“对标一流”行动对于提升企业的核心竞争力和价值创造能力至关重要，它也是中国在全球产业链中取得领导地位的战略行动。央国企改革的核心在于“七大聚焦”，这些聚焦点全面覆盖从战略规划到日常运营的各个管理层面，旨在推动企业实现多维度的价值创造。在这一框架下，构建一个高效且安全的财务体系成为关键组成部分，而司库体系建设的深入推进对于加强集团化的财务管理和集约化运作能力发挥着决定性作用。在未来两至三年内，这将成为央国企从价值创造的角度出发，提高运营效率和财务管理水平的重点领域。

　　对于央国企而言，“对标一流”不仅是必答题，更是抢答题和加分题。它直接关系到央国企的长远发展目标，谁能率先实现突破，谁就能拿到通往世界一流企业的钥匙。在这一行动中，央国企可通过“七大聚焦”策略，显著提升其核心竞争力和价值创造能力。“七大聚焦”特别强调加强集团化财务管理和集约化运营能力，以及深化司库体系建设，在未来两至三年内，这将成为央国企从价值创造的角度出发，提高运营效率和财务管理水平的关键点。

　　近期，毕马威中国国资国企改革发展中心全国负责人、毕马威中国国资研究院主管合伙人乔漠分享了他对于“对标一流”的见解，以及央国企如何从提升价值创造能力的角度出发，构建世界一流财务体系和领先的司库体系。

　　毕马威中国国资国企改革发展中心全国负责人、毕马威中国国资研究院主管合伙人

　　当前，“对标一流”是一个极具价值的议题，具体可以从宏观和微观两个层面进行分析。

　　从宏观层面来看，在经历了全球制造业集聚和产业链转移这两个重大时代变迁之后，我国面临的挑战和机遇都是前所未有的。过去十年中，随着我国涌现出一批如“华为”这样的企业，我们见证了一流科技如何引领世界变化，促进各国共同发展。“一流”已成为引领时代的代名词，因为只有一流才能获得全球认可，只有一流才能制定游戏规则，成为全球产业链的主导者。作为国家基石的央国企，若能与世界一流企业对标发展，将成为未来十年我国更好崛起的重要支撑。

　　从微观层面来看，随着国有企业过去十年的改革，央国企在夯实管理基础、加强科技创新、构建现代化产业体系、深化体制机制改革等方面取得了显著成果。这些成果为部分优秀央国企提供了冲击世界一流企业的信心和实力。目前，国务院国资委已启动了国有重点企业的“对标一流”工作。回顾推进世界一流企业建设的历程（图1），可以大致总结为“寻道路、建基础、强能力”三个阶段，而工作目标和任务重点则分别是央企试点、管理提升和价值创造。每个阶段的改革行动都与当时国有企业的整体发展进程和阶段性目标高度一致，一系列专项行动的实施也稳步推动国有企业进入下一个改革阶段。2023—2025年，正值“强能力”的价值创造阶段。在这一阶段，央国企创建世界一流企业的目标日益清晰，措施日益具体，而国家对国有企业改革的要求和成果也越来越严格。价值创造是改革的最终目标，措施是改革的重要支撑，而效果提升则是检验改革成败的唯一标准。

　　总体来看，“对标一流”行动是一项具有全局性和战略性的重要举措。对于央国企而言，这不是一道选择题，而是一道抢答题，更是一道加分题。因为它关系到央国企发展的终极目标。依托具有中国特色的“新质生产力”发展理论，融合国家对央国企“两核一高”的殷切期望，“对标一流”行动必将进一步推动央国企的深化改革，有望打造出多家具有全球竞争力和影响力的世界一流企业，在新时代为国家和社会创造更多价值。

　　2023年4月，国务院国资委发布《关于开展对标世界一流企业价值创造行动的通知》，详细阐述了价值创造的具体行动措施，即“七大聚焦”（图2）。这些措施不仅对“对标一流”价值创造工作提出了明确要求，也为央国企未来两至三年的改革重点工作指明了方向。

　　“七大聚焦”实质上是价值创造的具体体现，其内容广泛，包括但不限于战略与产业规划、治理体系、管控与组织体系、创新体系、运营管理、财务管理、海外投资与运营、人力资源管理与薪酬激励、风险管理与合规、ESG（环境、社会和治理）体系建设等多个方面。这些内容全面覆盖了央国企从战略决策到日常运营管理的各个层面，亦可视为对世界一流企业经久不衰及其核心价值的“中国式”解读。“七大聚焦”的重要作用在于共同推动央国企实现多重价值的创造。其最终目标是共同构建起世界一流企业的发展体系。

　　若要有效完善央国企的价值体系并提升其价值创造能力，明确国有企业的核心价值和定位，以及核心价值与五年战略规划之间的协同关系是首要任务。明确这一问题，可以考虑采用毕马威提出的国资国企价值创造“6支柱＋1基石”体系作为指导（图3）。乔漠指出，该体系以对标世界一流企业为出发点，在“产业引领、数智转型、组织管控、财务管理、风险合规、资本布局”六个关键领域，瞄准世界一流企业和行业先进企业，开展科学、精准的对标工作。通过识别短板和弱项，制订科学合理、精准高效的提升措施，最终确保价值创造行动能够取得实际成效。

　　例如，在产业引领方面，央国企需要考虑通过战略性重组与专业化整合，结合创新体系的打造，优化产业和业务布局，做好资源配置，稳妥开展海外投资与运营，推进现代产业链链长建设，构建高效和谐、安全可靠的产业生态系统，服务国家战略和区域发展要求。在布局优化调整过程中，央国企可以在三个层面发力，以提升企业的核心竞争力和价值创造能力。

　　首先，央国企在布局中应体现核心功能，在更高水平履行战略使命。这就需要央国企围绕落实国家重大战略任务，增强战略安全、产业引领、公共服务等核心功能。央国企应重点关注“履行战略使命评价制度”工作进展，针对纳入评价体系的指标，进行前瞻性分析，提前制订对应举措。

　　其次，央国企需在布局中聚焦主责主业，发展实体经济，不断增强支撑托底能力。这要求央国企聚焦主责主业开展经营管理活动，坚持突出主业、半岛彩票聚焦实业，严控非主业投资，提升主业集中度、增强核心竞争力。对于央国企来说，未来的重点工作包括审视主责主业经营现状与发展前景，明确投资方向，完善投资负面清单，建立投资后评价制度，同时制订存量资产盘活和低效无效资产处置计划。同时，央国企需要关注“国有企业主责主业动态管理办法”工作进展，就管理办法可能纳入的监管重点提前做好准备。

　　最后，央国企需要构建体系化、梯次产业发展格局。在产业布局调整工作中，央国企需要明确传统产业、战略性新兴产业和未来产业的定位和发展方向，构建体系化、梯次发展格局，通过创新赋能和生产要素的创新性配置，推动传统产业强基转型，加快高端化、智能化、绿色化发展，培育壮大战略性新兴产业、布局建设未来产业发展新增长极，构建国企新优势。

　　乔漠认为，具备世界一流水平的财务管控体系，应当展现以下四个关键特征，这些特征也构成了一个高效财务管控体系的核心能力。

　　一是赋能业务，实现财务价值。世界一流财务管控体系要能够打破财务与业务之间的隔离墙，为业务团队提供决策与绩效管理支持，服务于各业务条线的长远发展。此外，还需要构建全面预算信息化管理平台，实现从预算编制到中短期预测再到执行事前、事中、事后的全过程预算管控。赋能业务还体现在打造简洁、精准的分析报告体系，为不同的管理报告使用者提供更为丰富、及时、准确的信息。

　　二是具有统一标准，提升财务运行效能。这体现在：采用统一的数据管理标准，提高数据规范性及质量，保证全公司数据口径一致，实现数据的穿透式管理；加强公司流程的标准化建设，以流程体系为基础构建企业标准体系，提升企业运营效率与系统性解决问题的能力。领先企业还会采取一些举措，以提升运行效能，包括将事务性工作外包给第三方企业，建立共享中心和专家中心等。

　　三是技术赋能的应用。在世界领先企业的实践中，我们观察到以下做法：通过运用机器学习、人工智能等先进技术，将员工从跨系统、重复性的基础工作中解放出来，转而由数字劳动力承担，以此提高工作效率和质量；广泛采用智能商业分析工具和绩效管理信息化工具，确保数据信息的流畅贯通、安全存储，并能够及时进行分析处理；采纳集成的云端企业管理系统，增强数据安全保障能力。

　　四是专属性人才培育的重视。为员工提供明确且具有吸引力的职业发展路径，以吸引和保留全球范围内的优秀财务人才；积极培养并推动财务人才的能力升级，以有效支持财务职能的转型和发展。

　　基于目前的财务管理现状，央国企可以从以下几个方面着手，提升财务管理水平，尽快步入世界一流企业行列。

　　第一，在思想上实现转变，使财务管理者成为企业价值的引领者。在新时期，财务管理职能的变化主要体现在：通过科学的资源配置引导业务运营和管理行为，确保价值目标的实现；主动控制风险，实现对价值的有效保护；助力企业内外部有效地沟通协作，构建企业价值共识。

　　第二，构建领先的财务管理运营模式。对于全球性企业来说，财务共享服务中心能够为企业国际化扩展提供稳定、高效、标准化的中后台服务。同时，随着全球财务共享中心的运营职能不断完善，财务共享这种模式已经为越来越多的组织所接受，其应用领域也在不断拓展，并发挥越来越积极的作用。加快设立财务共享服务中心，优化丰富财务共享服务中心的运营管理模式，是央国企的当务之急。

　　第三，探索、运用并不断优化财务管理工具。相对于信息化阶段注重财务和业务信息的整合以及信息的快速处理和实时共享，在智能化阶段，财务管理工具更注重利用领先科技提供前瞻性见解、业务洞察与管理工具创新等半岛彩票官方APP下载，如：利用物联网、RPA（机器人流程自动化）和机器学习、专家系统等技术提升管理效率；利用基于神经网络、规则引擎、数据挖掘等技术自动实现战略引领、财务预测以及决策的深度支持等。

　　第四，建设新一代的财务管理团队。在新形势下，财务人员承担了新的职责，这促使全球化企业的财务人员在能力素质结构上不断迭代升级，出现越来越多的细分财务管理专家，包括转型架构师、商业计划分析师、业务解决方案架构师、战略业务合作伙伴、全局流程架构师、财务数据建模师/架构师、创新和投资策略师等。我国企业需要培养具有全球视野、精通业务、有领导力的“财务＋IT”复合型人才。

　　在未来两到三年的发展蓝图中，央国企将着眼于强化价值创造，致力于提升集团化财务管理和集约化运营的能力。同时，司库体系的深入建设和完善也是提升运营效率与财务管理水平的重要任务。这些要求将成为央国企在财务管理领域关注的核心焦点。

　　首先，在加强财务集团化管控方面，部分央国企正在积极探索重构集团财务管控框架及授权体系。随着央国企做大做强及持续的国际化进程半岛彩票官方APP下载，半岛彩票集团、区域、事业部及基层单位在财务管控定位、角色、职能边界划分等方面遭遇了重大挑战。因此，梳理当前的管理状况，并根据企业的发展阶段要求明确各管理层级的职能边界，重塑集团财务管控框架与授权体系，是构建一流财务管控能力的基础。

　　其次，在推进专业化财务管理职能体系建设方面，先进企业正在着力构建包括首席财务官、风险控制职能和日常运营财务职能在内的职能体系框架，明确公司内部多项财务管理职能的分工协作。此外，先进企业还在完善财务能力对标与评价管理体系。健全财务能力对标与评价管理体系是增强财务集团化管控能力、提高运营管理效率的重要抓手。领先的财务管理能力对标体系应包括反映财务管理能力、管理成本和管理绩效的定性及定量指标，在构成上要综合考虑效益类、效率类、管理质量类及持续优化类等各类指标所占的比重。

　　最后，在强化集约化运作能力方面，先进企业强调在财务各职能领域实现业财信息的互通并充分发挥财务数据的价值，进一步将财务管理核心要素有效嵌入业务运营管理各环节，实现完整的价值闭环管理。此外，构建以“财务共享”为代表的坚实有效的财务核算体系，也是加强集约化的财务运作能力的重要举措。

　　在推进司库体系建设时，央国企可以从操作类业务、运营类业务和战略决策类业务三个层面着手，以提升境内外资源的运营能力和使用效率。

　　在操作类业务层面，央国企可以这样做：通过建立银行账户统一管理系统，实现境内外资金可视化和资金动态监控，对企业境内外各级法人银行账户的开立、变更、注销实施全生命周期集中管理；通过在集团财务信息化规划中统筹考虑司库管理体系建设，设立管理标准，对境内外业务运营进行规范，还可以建立标准系统接口，以采集子企业层面的交易信息并进行实时监控。

　　在资金集中、债务融资、借款、融资担保、资金预算等运营类业务层面，央国企通过分析梳理境外企业所在地区政策，以及自身账户、资金情况，设计和搭建境外资金池，实现境内外资金池互联互通。企业还可以在司库建设时，打通债务融资、企业借款、资金预算、融资担保、授信在司库系统的管理连接，将债务融资、企业借款的预测与资金预算建立关联关系，提前通过资金预算予以筹划，实现融资业务闭环管理。

　　在战略决策类业务层面，央国企可以考虑进一步将战略及资源配置类业务纳入司库体系，增强供应链金融服务、战略决策支持等能力，全面提升金融资源的管理水平。很多央国企已经开展了供应链金融服务发展策略和业务模式的初步设计和运营，对此，央国企需要做好相应的风险管控，并将其与集团已有的金融板块业务在战略层面形成有机整合。对于决策支持模块，需要在集团完成司库系统操作类、运营类业务功能，以及与核算系统、子企业其他资金系统和外部机构系统互联互通的基础上，先于系统实施过程前瞻考虑并设置决策数据关键节点，再于司库运营过程不断优化补充。

　　乔漠认为，央国企司库体系的建设重点，主要体现在三个方面，包括管控模式、职能架构和组织架构。

　　首先，管控模式为司库体系“定基调”。在构建司库管控模式时，应综合考虑集团的管控环境、管理架构、管控策略及公司治理等因素，明确各组织层级的功能定位，包括集团不同层级和主体在司库管理中的职责，以及资金核心要素的集权与分权模式。在确定管控模式的过程中，央国企需关注以下考量因素：资金管控模式应与集团管控模式保持一致；实施资金分级管理，避免采取单一的管理策略；在满足监管合规要求的基础上，于统一管控框架内进行适度的差异化调整。

　　其次，司库管理的职能架构是“定权责”。需明确司库管理体系应包含的职能，并在横向和纵向层面进行划分。横向上，需厘清财务部（资金）、财务公司、财务共享中心的工作职责；纵向上，需明确集团总部、二级单位、下属单位的工作职责划分。例如：集团财务部门负责制定司库管理战略和政策，统筹协调司库管理工作并开展监督考核；财务公司、资金中心等管理平台应发挥资金归集、资金结算、资金监控和金融服务等作用；子企业则负责资金等金融资源的具体运用。

　　最后，明确司库的组织架构是“定骨架”。集团司库在设置组织架构时，需结合外部实践趋势和集团资金管控要求，建立创新型司库管理组织。根据《毕马威全球资金4.0研究报告》显示，国际司库管理职能发展趋势和组织特点正日益走向敏捷和高效。随着技术进步和自动化，大部分后台职能减少了人工参与，逐渐简化为对错误和异常的处理，而资金对公司战略、业务支持以及风险分析的投入则在增加。

　　一是司库体系将增强对复杂业务场景的支持能力。这包括集团金融业务的支持、直接融资和间接融资的全面覆盖、多银行及境内外资金的归集等。司库体系将实现内部系统的贯通与集成，并与外部金融机构和监管部门实现互联，为资金业务操作、安全监控和信息共享提供全面而深入的系统支持。同时，司库体系将强化业财融合能力，将司库职能延伸至各板块前端业务，实现与前端业务系统和财务系统的充分对接，以实现数据共享。利用大数据辅助决策，精准挖掘业务价值，从而提升司库体系的整体价值。

　　二是更多自动化和智能化场景运用。未来的司库系统将深度融合自动化、智能化技术，支持如到期收付提醒、资金头寸预警、融资偿还提醒等功能，从流水引入、匹配到财务核算全处理链实现自动化处理；通过数字化技术，实现智能结算、智能资金调度等场景应用。

　　三是更加规范和标准化数据治理。未来，通过司库体系，企业可以实现对资金数据质量的全面监控，实现数据的统一、规范化管理，优化加强数据架构和模型管理，提高数据可用性，充分挖掘数据价值，真正实现数据赋能业务发展的目标。

　　在新质经济发展背景下，央国企等企业要顺应智能变革趋势，以司库建设为抓手，使其成为企业高质量经营的核心动能和基座，加快推进财务数智化转型。

　　《2024—2025年中国司库报告》以“数智化动能，共建中国式司库”为主题，从高质量发展和中国式司库、司库体系建设和管理重点、未来司库洞察和发展趋势三个视角展开，全维度刻画和勾勒中国式现代化司库的发展全景。

　　值得一提的是，本次司库报告通过收集、调研、访谈、对标，形成了多类型、多属性、多规模、多阶段的企业案例样本库，包括央企，国企，民企和上市公司等。此次，报告对标杆案例进行特别策划、独立成册，即《标杆案例集》，进一步发挥司库标杆引领，持续挖掘具有借鉴意义和典型价值的中国司库建设样本。通过综合实践、卓越司库和智慧财务三个维度加以展开论述。

　　通过以上这几个方面的内容，本次司库报告精心打磨33万字以上、123张数据图表、63家企业案例和18家银行案例，多视角、全方位展示中国企业司库管理的发展视图，共建中国式司库。

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